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Annäherung an die Dreifach-Kosten-Beschränkung

Wer Agile einsetzt, muss auch die Methoden verstehen, die zur Kontrolle der Projektbeschränkungen eingesetzt werden. Dies bringt uns zurück zum Eisernen Dreieck für die dreifache Kostenbeschränkung, auf welches in einem früheren Artikel bereits eingegangen wurde:

  • Umfang – Kontrolle der geleisteten Arbeit
  • Zeitplan – Kontrolle der Kalenderzeit für die Durchführung der Arbeit
  • Budget – Kontrolle der Kapitalausgaben

Kontrolle des Umfangs

  • Traditionell
    • Work Breakdown Structure (WBS) – steuert die Arbeit durch konkrete Definition ihrer Komponenten
      • Hat oft drei Ebenen: Produkt, Hauptmerkmale, Merkmalskomponenten
      • Wird verwendet, um zu definieren, was in einem Projekt enthalten sein wird und was nicht.
    • Änderungskontrollgremium (Change Control Board, CCB) – steuert Änderungen am WBS durch Überprüfung durch einen Ausschuss
      • Beinhaltet alle wichtigen Stakeholder
      • Muss organisiert werden und verlangsamt oft Änderungen an einem Projekt
    • Lean
      • Tickets – identifizieren Arbeitspunkte und ihre Priorität für die Bearbeitung (Dringlichkeit und Auswirkung)
      • Anfragen – dies sind informelle oder halbformelle Anfragen, die Tickets sein können
      • Notizen
        • Sowohl Tickets als auch Anfragen kommen in eine Warteschlange für die Arbeit und werden über einen Wertstrom ausgeführt
        • Wertströme sind Schritte zur Fertigstellung der Arbeit (z. B. Definieren, Analysieren, Erstellen, Testen).
      • Agil
        • Product Backlog – die Liste der zu erledigenden Arbeiten für das gesamte Projekt. Es ist eine geordnete Liste von Arbeitsschritten.
        • Sprint Backlog – die Arbeit, die während des Sprints erledigt werden soll.

Es gilt zu beachten, dass Backlogs in Lean für Tickets und in Agile für Stories verwendet werden. Man können auch ein sogenanntes „Kanban-Sandwich“ verwenden, bei dem Lean-Prozesse für die Festlegung von Sprint-Zielen verwendet werden, Agil wird für die Verwaltung eines Produkt- und Sprint-Backlogs genutzt, und die Arbeit während eines Sprints wird dann in einem Lean-Prozess verwaltet.

Kontrolle des Budgets

  • Traditionell
    • Earned Value Management (EVM) – vergleicht die aktuelle Leistung mit dem Plan
      • Geplanter Wert (Planned Value – PV) – zeigt die Kosten über die Zeit, die für die termingerechte Fertigstellung der Arbeit erwartet wird
      • Earned Value (EV) – zeigt an, wie viel Arbeit bis heute abgeschlossen ist
      • Tatsächliche Kosten (Actual Cost – AC) – zeigt die bisherigen Kosten für die Fertigstellung der Arbeit
    • Kostenstellen
      • Bewertet die Unterschiede in der Leistung nach Kostenstellen
      • Der Kostenleistungsindex (Cost Performance Index – CPI) ist der Faktor EV / AC, wobei ein Wert über 1,0 eine gute Leistung bedeutet.
      • Schedule Performance Index (SPI) ist der Faktor (EV / PV), wobei ein Wert über 1,0 eine gute Leistung bedeutet.
      • Damit können Sie die Kosten oder Einsparungen abschätzen, die für die termingerechte Lieferung des Gesamtumfangs erwartet werden.
    • Lean
      • Service- und Schweregrad – legt die Ebene fest, auf der das Unternehmen von den Lösungen profitiert
        • Service Levels geben das Ziel vor
        • Schweregrade legen die Auswirkungen des Erreichens oder Verfehlens des Ziels für verschiedene Problemtypen fest
      • Key Performance Indicators (KPIs) – Bewertung der Leistung im Vergleich zu den Zielen für bestimmte Zeiträume
        • Wenn der KPI das Service-Level-Ziel erreicht oder übertrifft, dann verdient man Geld.
        • KPIs variieren oft im Laufe der Zeit, daher ist es wichtig, die Entwicklung zu beobachten.
      • Agil
        • Return on Investment (ROI) – der Nettoertrag im Verhältnis zur Gesamtinvestition
          • Ein positiver ROI sollte nach der ersten oder zweiten Veröffentlichung eines Produkts erwartet werden
          • Ermöglicht die Auswahl und Verfeinerung der Backlogs
        • Burndown Charts – zeigt den Fortschritt beim Erreichen des Backlogs im Laufe der Zeit
          • Wird für Projekte verwendet, die noch nicht veröffentlicht wurden oder bei denen der ROI nicht leicht abzuschätzen ist.
          • Projekte beginnen oft mit einer Reihe von geschätzten Stories und Story Points
          • Die Erwartung ist ein linearer Burndown – d.h. eine lineare Abnahme der gesamten verbleibenden Arbeit, die zu erledigen ist
          • Teams sind zu Beginn oft langsam und werden im Laufe der Zeit schneller, oder sie stoßen auf Hindernisse, die den Backlog Burndown verzögern
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