Sie wollen den Beweis, dass Agile funktioniert? Warum Veränderung? Warum Agile?

Der Beweis, dass Agilität in allen Größenordnungen und über alle Zeiten hinweg funktioniert, ist in der Geschichte im Zweiten Weltkrieg, in unserer modernen Bewegung für grüne Energie und im Start von Raumschiffen zu finden.

Mit agilen Methoden wurden brandneue, hochmoderne Flugzeuge in weniger als einem halben Jahr gebaut, Supercomputer zu 10 % der normalen Kosten entwickelt und durch bessere Entscheidungsunterstützungssysteme um ein Vielfaches höhere Investitionsrenditen erzielt.

Es gibt viele Geschichten, die zeigen, warum und wie Agile funktioniert. Eine der überzeugendsten ist die des P-80 Shooting Star, des ersten Düsenjägers, der vom Skunkworks-Team von Lockheed Martin entwickelt wurde:

• Die P-80 Shooting Star war das erste Düsenjagdflugzeug
• Entwickelt im Jahr 1943 für den Einsatz im Zweiten Weltkrieg
• Unter der Leitung von Kelly Johnson mit einem zusammengestellten Team in einem Zelt
• Fertigstellung in 143 Tagen

Das ist eine unerhörte Geschwindigkeit bei Innovation und Lieferung. Heute würde eine ähnliche Innovation viele Jahre, wenn nicht sogar ein Jahrzehnt dauern. Kelly Johnson hat dies unter Anwendung von Prinzipien erreicht, die sich eng an Agile anlehnen:

• Kleine, starke, selbstgeleitete und funktionsübergreifende Teams
• Eigentümer und Anbieter mussten zusammenarbeiten und sich gegenseitig vertrauen
• Verwaltung von und Reaktion auf Änderungen; jedes Team konnte die Entwürfe aktualisieren
• Minimale Anzahl von Berichten, aber Aufzeichnung des Wichtigen
• Inkrementelle Entwicklung durch Teams, die ihre eigene Arbeit testen konnten

Dies entspricht genau den Kerngedanken von Agile:

• Gemeinsame Vision, aber kein fester Umfang (sie haben es nie zuvor gebaut!)
• Ganzheitliche Teams (Kunde, Entwickler, Tester)
• Inkrementelle Lieferung (wie gesagt, sie mussten Probleme identifizieren und nach und nach lösen)
• Kontinuierliche Integration und Tests (die Teams testen die Inkremente früh und häufig)

Ein weiteres Beispiel ist das der Energierendite der US Navy:

• Ziel: Auswahl von Projekten zur Senkung der Energiekosten und des Verbrauchs von „braunem Strom“
• Prozess: Bewertung und Auswahl der besten Projekte mit dem besten „Preis-Leistungs-Verhältnis“.
• Projekt: Schnelles Erstellen eines Tools zur Entscheidungshilfe, um die Auswahl zu unterstützen

Im Rahmen dieses Projekts sollten Entscheidungshilfesysteme für Projekte zur Ermittlung und Auswahl von Energieinvestitionen in Höhe von 500 Mio. USD entwickelt werden. Dieses Projekt wurde iterativ über vier Jahre für etwa fünf Millionen Dollar durchgeführt. Das Team setzte sich wie folgt zusammen

• 2 funktionsübergreifende Teams
• 8 Vertragsmitarbeiter von Booz Allen Hamilton (BAH)
• 5 Kundenmitarbeiter von der Navy

Das Ergebnis war eine Kapitalrendite von fünfzig Dollar pro Dollar (ROI: 50). Das bedeutet, dass die Navy durch dieses Projekt und die entwickelten Entscheidungsunterstützungssysteme 50 Mio. Dollar pro Jahr gewonnen hat. Erreicht wurde dies durch die iterative Identifizierung und Erstellung des erforderlichen Umfangs in mehreren Versionen:

• Einsparungen in Höhe von 20 Millionen Dollar pro Jahr durch den Aufbau eines Qualitätsmanagement-Tools für Projekte
• Durch den Aufbau von Systemen zur besseren Auswahl von Projekten konnten jährlich 30 Mio. USD eingespart werden.
• Die Nachhaltigkeit wurde verbessert, indem mit 95%iger Genauigkeit modelliert wurde, wo die nächstbesten Projekte liegen würden.
• Dies ermöglichte es BAH, bei der Navy neue Verträge über 10 Millionen Dollar pro Jahr für das Management erneuerbarer Energien zu gewinnen.

Zum Abschluss noch Agile Beispiele zum Thema Large Scale Agile:

• Condor Cluster: Ergebnis eines hohen Maßes an Wiederverwendung und modularen Architekturen (Beispiel für Agile Engineering)
  • Einer der leistungsstärksten Supercomputer
  • 2 Millionen Meilen Kabel wurden verlegt, um PlayStation 3-Spielkonsolen (PS3s) zu verbinden
  • Modular genug, um in ein Spionageflugzeug geladen zu werden und Bilder während des Flugs zu verarbeiten
  • Verkürzung der Verarbeitung von Luftbildern von Tagen auf Sekunden

• Faster-Better-Cheaper-Initiative der NASA: Reduzierung von Umfang und Größe von Raumfahrzeugen (Lean/Agile Release Designs)
  • Wichtige Initiative in den 1990er Jahren
  • Die Kosten betrugen ein Zehntel der derzeitigen Kosten für die Herstellung von Raumfahrzeugen
  • Unglaubliche Ergebnisse durch Wiederverwendung alter Raumfahrzeugdesigns erreicht
  • Stardust-Mission: Schleuderschuss um die Erde und die Sonne, um Staub von einem Kometen einzufangen und abzufangen
  • Shoemaker: Asteroiden-Überwachungsmission, die auf einem Asteroiden landete, um Messwerte mit hoher Dichte zu sammeln
  • Die Missionen wurden im Rahmen des Budgets und des Zeitplans durchgeführt und erbrachten einen 10-mal höheren Wert als herkömmliche NASA-Projekte