Estos valores forman la base por la cual la metodología ágil funciona y se usa cada vez más en proyectos con altos niveles de incertidumbre.

Tres partes componen la base de resorte:

– Planificación de Sprint

– Desarrollo de primavera

– Revisión de Sprint y Retrospectiva de Sprint

Un sprint es una «caja de tiempo» o una ventana de tiempo que determina el tiempo para completar un conjunto de trabajo determinado. Esta puede ser una ventana de dos semanas hasta un mes (aunque entre los profesionales avanzados las ventanas de tiempo más cortas se están volviendo cada vez más populares).

La planificación del sprint comienza cuando el propietario del producto determina el trabajo que se debe completar a partir de la acumulación del producto. La cartera de productos es una lista de tareas, ordenadas por su importancia, ya sea para la mejora continua o para la finalización de un nuevo producto. El equipo examina las historias y elige qué tareas puede completar durante el transcurso de un sprint. Este proceso es acelerado por un scrum master que no contribuye con las tareas directamente, sino que se enfoca en permitir que el equipo trabaje de manera eficiente a través de buenos procesos y mejores prácticas. El compendio final de historias debe crear un «incremento de producto» coherente que el equipo pueda presentar.

– Entrada: acumulación de productos que consta de las historias priorizadas por el propietario del producto

– Proceso: Verificación y selección de historias para el sprint

– Resultado: una acumulación de Sprint de historias que el equipo se obliga a completar al final del Sprint.

El desarrollo del sprint comienza con el standup diario (scrum diario). Los scrums diarios son autoinformes de los equipos sobre qué trabajo se debe completar ese día. Esto generalmente se hace en un tablero kanban u otro medio de información visual grande. El equipo abre solo unas pocas historias y trabaja a través de ellas una historia tras otra para analizar, crear y probar. El resultado del sprint es un incremento de entrega que se puede presentar al propietario del producto. Las reuniones serán moderadas por el scrum master y el propietario del producto decidirá si una historia se ha completado y cumple con los requisitos de las partes interesadas.

– Entrada: una acumulación de Sprint de historias que el equipo se obliga a completar al final del Sprint.

– Proceso: informes diarios y finalización de algunas historias seleccionadas: diseño, implementación, prueba y finalización

– Resultado: Un incremento de producto presentable listo para entrega

Las retrospectivas de Sprint y las revisiones de Sprint son ceremonias que se utilizan para obtener comentarios y buscar continuamente vías para que un equipo mejore. El primer paso es la revisión del sprint en el que el propietario del producto presenta el incremento del producto a las partes interesadas como un sprint. Esta es una oportunidad para que el equipo obtenga comentarios valiosos de las partes interesadas, de modo que sepa si la orientación del producto va por buen camino. El propietario del producto también puede obtener comentarios sobre cuáles deberían ser los objetivos del próximo sprint. La retrospectiva del sprint también conocida como “retro” es la segunda ceremonia que concluye un sprint. Durante una retro, el equipo ingresa a una sala para calificar cómo fue el sprint para encontrar vías de mejora para el próximo sprint. Los mejores retros de sprint se llevan a cabo en forma de juegos para aumentar la participación de todo el equipo, lo que le permite identificar de manera rápida y eficiente las oportunidades de mejora.

– Entrada: Un incremento de producto presentable listo para entrega

– Proceso: Demostraciones y juegos para facilitar el proceso de obtener retroalimentación sobre el producto y los procesos del equipo

– Resultado: Feedback para el transcurso del producto y medida para mejorar el próximo sprint

El triángulo de hierro ayuda a explicar cómo se sincronizan entre sí los diferentes métodos de gestión. El triángulo de hierro incluye:

– Alcance: El trabajo técnico sobresaliente

– Plazo: Tiempo total para la realización del proyecto

– Presupuesto: El coste total del proyecto en euros

Todos los aspectos del triángulo de hierro son limitaciones y costos para la organización. Un cronograma más largo significa un producto retrasado y un compromiso de capital extendido. Un presupuesto más alto significa más dinero o capital invertido. Un alcance más grande significa un producto más grande que necesita soporte y mantenimiento. Todos estos son tipos de costos y restricciones de lugar sobre cómo se puede completar el trabajo.

Hay tres tipos de gestión de proyectos: ágil, tradicional y lean

– Ágil: alcance variable con un presupuesto y marco de tiempo rígidos

– Tradicional: presupuesto variable para un alcance y un marco de tiempo rígidos

– Lean: marco de tiempo variable (o tiempo de resolución) para un alcance y presupuesto rígidos

Los objetivos y requisitos de cada método individual son de vital importancia para la comprensión del estado de cada método en el arsenal del director del proyecto:

– Ágil: tiene como objetivo la velocidad (entregar versiones tempranas rápidamente) y requiere confianza para minimizar el alcance de una entrega rápida de valor

– Tradicional: apunta a la eficiencia (mejor precio) y requiere eficiencia para ofrecer los costos más bajos en un presupuesto y marco de tiempo determinados

– Lean: tiene como objetivo la innovación (resolución de problemas) y requiere conocimientos técnicos para minimizar el tiempo de desarrollo

Las comparaciones falsas entre diferentes tipos de proyectos existen en abundancia. Las objeciones frecuentes contra el uso de Agile son la omisión de elementos críticos como el diseño, las pruebas o la documentación. Esto está mal. Todo proyecto debe contener los siguientes elementos para tener éxito:

– Carta

–             Plan

– Documentación

– Borradores/Prototipos

– Pruebas

Recuerde que somos de alcance variable para crear exactamente lo que el cliente necesita para no perder tiempo ni dinero. Esta es la fuerza del alcance variable. Es rápido y reduce el desperdicio al reducir el trabajo a completar al producto mínimo viable (MVP) que cumple con los objetivos del proyecto (en el estatuto). Para lograr esto, todo proyecto ágil requiere:

– Una visión resistente al cambio (el alcance puede cambiar y el objetivo no se olvida)

– Equipos completos (cliente + equipo multifuncional)

– Entrega incremental (aprender haciendo y la utilización de pequeños sprints)

– Integración y pruebas continuas (los equipos prueban el incremento para garantizar su funcionalidad)

Scrum, SAFe o disciplinado ágil son marcos que ayudan a definir roles y procesos para escalar la implementación de la metodología ágil. Ofrecen un lenguaje compartido, pero todos los métodos siguen siendo los mismos.